Ne retenez pas vos employé(e)s : donnez-leur envie de rester! 

Rédigé par Julie Weber, Chargée de projet formation et innovation

Mobiliser une équipe ne signifie pas maintenir artificiellement la motivation de chaque personne. Une prime ou une activité sociale peuvent créer un élan ponctuel, mais leur effet s’estompe. La mobilisation se développe plutôt dans un milieu de travail où les membres de l’équipe comprennent la destination commune, sentent que leur contribution compte et bénéficient du soutien nécessaire pour progresser. 

Les quatre étapes proposées dans cet article s’inscrivent dans cette logique : changer sa façon de voir la relation d’emploi, clarifier la destination, cultiver une gestion de proximité et développer son leadership. Avant de les explorer, prenons un moment pour situer l’influence particulière des gestionnaires sur l’expérience de travail et la mobilisation des équipes. 

L’influence des gestionnaires 

Dans l’industrie touristique, le rôle de gestion porte souvent différents titres. Que vous soyez propriétaire, membre de la direction, responsable d’un service, superviseur(e) ou chef(fe) d’équipe, vous représentez l’employeur auprès des équipes de travail.  

Vos paroles, vos décisions et vos gestes influencent la culture d’entreprise. Cette influence prend une importance particulière dans une industrie où le rythme est souvent rapide, les équipes changent régulièrement et les interactions sont nombreuses. Dans de tels cas, la relation avec son gestionnaire devient un repère quotidien susceptible de renforcer ou d’affaiblir le sentiment d’appartenance et l’envie de rester. 

70 % de la variation de la mobilisation d’une équipe peut être attribuée à la personne qui la gère (Gallup, 2024). 

Cette donnée ne signifie pas que vous portez seul(e) la responsabilité du climat de travail. L’organisation doit aussi fournir des objectifs clairs, du soutien, du temps et des occasions de développement. Votre rôle demeure néanmoins déterminant : vous donnez du sens aux priorités, traduisez les décisions de la haute direction en actions concrètes et créez les conditions qui permettent à l’équipe de réussir. Le rôle de gestion s’éloigne ainsi de celui de « l’expert(e) qui règle tout » pour se rapprocher de celui d’une personne qui « planifie, facilite, accompagne et développe les talents » (FP Conseils, 2025). Voyons maintenant comment cette influence peut se traduire en gestes accessibles. 

Changer sa façon de voir les choses 

Le premier pas consiste à voir les choses différemment… et cela commence par corriger son vocabulaire lorsque vous parlez de la relation d’emploi. Les mots influencent votre approche et il est donc important de s’y attarder.  

On ne retient pas son personnel, on lui donne envie de rester (Weber, 2025). 

Chercher à « retenir » ou à « fidéliser » les employé(e)s donne l’impression qu’un changement d’emploi remet en question la loyauté d’une personne. Miser sur la mobilisation plutôt que sur la rétention, c’est vous éloigner de la simple approche transactionnelle « échange de salaire contre temps investi » en vue de bâtir une équipe réellement engagée. 

Ainsi, votre objectif ne devrait pas être de « fidéliser », de « retenir », ni de « motiver » votre équipe, mais plutôt de créer un climat de confiance par une communication omniprésente qui nourrit le sentiment d’appartenance afin d’influencer positivement leur désir de rester! Cette nuance invite à déplacer la question : plutôt que de se demander comment empêcher les départs, on peut réfléchir à ce qui motive leur désir de s’engager plus longtemps. Les trois autres étapes vous permettront d’approfondir cette question.  

Clarifier la destination 

Il est généralement difficile de conduire sans avoir de destination. Même si c’est agréable en vacances, cela débouche souvent sur des détours qui rallongent le trajet, des questions à chaque intersection et de nombreux arrêts.  

Dans une équipe, le même principe s’applique : lorsque les priorités, les attentes et les résultats recherchés sont flous, chacun(e) avance avec sa propre destination en tête. À l’inverse, un objectif collectif clair aide les personnes à comprendre où elles vont, pourquoi leur participation compte et comment leurs efforts impactent le résultat obtenu.  

Clarifier la destination peut commencer par trois questions lors d’une rencontre d’équipe : quel résultat voulons-nous atteindre, pourquoi est-il important et comment saurons-nous que nous progressons? Des priorités visibles et des points de repères répétés réduisent l’impression de « travailler dans le vide », et ce, sans forcément complexifier le travail. Des guides précis donnent plutôt à l’équipe un objectif commun à atteindre en laissant chacun(e) exercer son jugement et son autonomie pour choisir la route à prendre pour atteindre cette destination. 

Cultiver une gestion de proximité 

Une gestion de proximité ne signifie pas être constamment disponible ou multiplier les réunions. Elle prend forme en dédiant des moments réguliers où chaque personne peut parler de ses priorités, de ses réussites, de ses irritants et de ses aspirations. De courtes rencontres individuelles tenues régulièrement permettent de mieux connaître les besoins, les intérêts et les talents de chacun(e), puis d’ajuster l’accompagnement nécessaire avant qu’un problème ou qu’une démotivation prenne trop d’ampleur. 

Ces échanges offrent aussi l’occasion d’explorer des façons d’évoluer qui ne passent pas nécessairement par une promotion. Comme le souligne l’article de RHinno sur l’avancement horizontal, une personne peut développer une expertise, prendre en charge un projet, devenir mentor(e) ou élargir progressivement ses responsabilités.   

La proximité aide enfin à résister au réflexe de fournir immédiatement toutes les réponses. Une question bien choisie peut parfois faire davantage progresser qu’une solution imposée. En soutenant la réflexion et en laissant une marge de manœuvre adaptée, le ou la gestionnaire développe l’autonomie tout en demeurant présent(e) lorsque l’équipe en a besoin. 

Développer son leadership 

Rassurez-vous! Il n’est pas nécessaire de devenir spécialiste pour adopter une posture de leader-coach avec vos employé(e)s. Développez le réflexe de demander à la personne de reformuler ce qui a été compris, posez des questions ouvertes, et terminez chaque rencontre par un « plan de match » réaliste. Cette méthode transforme peu à peu les échanges afin d’inciter les membres de l’équipe à analyser les situations, à proposer des solutions et à apprendre de chaque expérience. 

Bien sûr, être accompagné(e) aide souvent à mieux accompagner les autres. D’ailleurs, votre propre leadership se construira au fil du temps, par l’observation, l’essai, la rétroaction et l’ajustement.  Un(e) mentor(e) – comme une personne gestionnaire plus expérimentée, un groupe de codéveloppement ou une formation spécialisée – peut offrir le recul nécessaire pour mieux comprendre ses réflexes et développer son propre style de leadership. 

En résumé, mobiliser une équipe ne se fait pas forcément du jour au lendemain. Cela commence par une vision différente de la relation d’emploi, une destination claire, des conversations de proximité et une posture de leader-coach qui fait évoluer les gens.  

Choisissez l’une de ces recommandations et mettez-la en pratique avec constance. Les gestes modestes, lorsqu’ils sont cohérents et répétés, peuvent devenir les fondations d’une expérience de travail qui donne véritablement envie de contribuer et de rester. 

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